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经销商后劲不足?你需要解决这八大问题!

发布日期:2018-01-24 07:58:27   浏览次数:36
内容简介
国内市场呼唤“营销专家”式的经销商,但可惜这类经销商并未真正实现。

其原因有两点:一是市场大环境,厂商之间难以建立足够的信任,两者之间既合作,又抑制。二是经销商不愿意将自己如此定位:替别人产品做市场,总觉得是替别人做嫁衣。本文将这些经销商普遍都会遇到的问题进行了归类汇总,并给出了一些经营建议,希望对各位经销商的经营指导有所助益。

一、经营方向:做产品专家,还是做渠道专家?

这个问题涉及到一个定位的话题。经销商如何充分利用自己的资源优势,将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的积压,同行的竞争,这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。经销商取得行业内的优势,基本方式有二:

1.成为某一品项的专业户,产品专家:经销商在选择自己的经营方向时,要充分发挥自己的优势,经营产品面不易过宽,而在于精。

经销商后劲不足?你需要解决这八大问题!

2.专做某一类渠道:把一类渠道做专做透,形成自己的渠道优势,成为渠道专家。专耕于某一品类的某一渠道;更便于形成自己的优势,更易于取得最佳的经济效益。

二、企业发展:以利取胜还是以量取胜?

快速消费品的经销商都有一个深刻的体会:“畅销的产品不赚钱,赚钱的产品不畅销”。既赚钱又畅销的产品少之又少。这是市场竞争,产品流转速度快所造成的。

经销商应该将所经营的产品分为三大类:

一类产品有利无量:这类产品属于朝阳产品。经营这类产品是准备着赚明天的钱。

二类产品是有量而利薄:这类产品属于夕阳产品。经营这类产品目的是稳住自己的客户。

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三类产品是有量而有利:这类产品属于黄金产品。尽可能保持现有利润基础上,把量做大。

而这三类产品在经销商经营产品中控制在30—30—40%的比例范围内。对一类产品重在培育。对二类产品适当控制销量。三类产品不轻易减价。

三、管理架构:家族型管理如何转变?

1.让一些元老级的员工退休:这不管这些元老与自己是什么关系,可逐步让这些人拿着工资在家养老。这类人已成为公司发展的障碍。留在公司,利小弊大。还不如花钱买个清静。

2.股权集中:如果公司是多股东的经销商,建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。公司股权需高度型集中,掌握话语权。才能避免在一些原则问题扯皮。

经销商后劲不足?你需要解决这八大问题!

3.让老婆回家,或者自己退居二线。公司只能有一个核心,多头领导会引起混乱。

4.敢于高薪引进人才。在公司关键岗位上如业务部分,要舍得花钱聘请素质能力强的人才。

5.建立起完善的管理制度运作流程,并保障制度的严肃性。

四、人员管理:如何建立有效的绩效考核机制?

1. 将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点,依据销售工作的各个环节,各负责工作的一个部分。分设网络拓展专员,市场维护人员,专职收款员等。业务人员相互支撑,相互协助,发挥各自的特长,以提高工作效率。

2. 依据各自的工作内容,分别制定考核标准,制定奖惩措施。

3. 按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。

4. 制定月度销售指标时,不但要制定总销售目标,同时也需要按品类制定分项目标。

5. 定期的例会制度和培训制度。

6. 让骨干业务人员参股,按公司利润每年分红,增强其对公司的归宿感。

五、库存管理:如何应对厂家不合理的压货?

1.“拖”字诀:以商超货款未到帐等理由拖到月末,厂家就会放弃压货要求。

2. “丑话说到前面”:产品的库存量超到合理线,绝不打款。一般经销商的库存量应控制在月度销量的50%左右,超过这个线,就得三思而行。

3 .让厂家销售人员知难而退。提出压货苛刻的要求,不能达到要求,绝不打款。

经销商在抵制厂家不合理压货时,既要据理力争;同时也避免与厂家发生冲突。尽量婉转地去化解,处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。

六、客户管理:如何建立起自己的分销渠道?

1.与分销商建立分销合作联盟。根据年度销售额是多少适当返利。

2.建立退换货制度。对分销商的滞销产品进行调换。

3.定期举办分销商联谊会,沟通情感。

4.加强对分销商的工作指导。

5.建立分销商的储备客户。对不合格不忠诚的分销商及时调换。

七、资源管理:如何争取厂方最大的费用支持?

经销商做强做大,离不开厂家的支持。厂商之间相互支持,相互配合,才能打开市场局面,获得双方共赢。那么经销商如何争取厂方的最大支持呢?

经销商后劲不足?你需要解决这八大问题!

1.说服厂家,将你所辖的市场,列入厂家的重点市场。生产厂家对市场的重视程度越高,市场投入比例越大。

2.与厂家销售管理层确定好市场运作方案后,全力配合。你配合度越高,厂家的支持力度就越大。

3.市场投入费用的透明化。尽量把各项费用花到明处,让厂家看到效果。

4.适当增加自己的投入力度。以自己的小投入来换取厂家的更大投入。

八、资金管理:如何控制应收账款?

1.不能实现现款现货的客户,必须建立审批手续。由业务人员提出申请,报老板批准。未批准,不允许赊货。

2.对有应收账款的客户,需确定授信额度。超过额度,不能回款的 ,停止供货,查明原因。

3.每周一次对应收款的梳理。那些到期的应收款,确定回款期限。

4.应收款数额大的经销商,需设专人管理应收款。每一笔应收款都是真金白银,应收款管理不当,会直接造成公司的损失,也会让公司的不良分子钻了空子。因此应收款的管理是经销商管理的重要环节。


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